中国式管理其实是人情化管理，这种管理方式有利于建立柔性、和谐的气氛，最大程度地激发被管理者的热情与忠诚。但既然是人情化管理，被管理者就可以选择不接受或不报答管理者的人情，因此这种管理方式的主动权掌握在被管理者手中，是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
中国与西方，人情化管理与制度化管理，二者各有利弊，该如何结合?
对于如何管理企业，很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述，很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。
差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板，它假定了整个管理过程是相对稳定的，而我们实际的管理过程是极不稳定的，而这种极不稳定态决定了管理的过程失去控制，过程失去控制的结果最终就没有结果。
一、企业管理问题谁都知道，就是解决不了：
1、上了ISO——没用! 2、上了ERP——瘫痪!
3、绩效考核——罢工! 4、聘请顾问——上当!
5、精益生产——无效! 6、推行5S——形式!
二、生产管理的困惑：
1、有订单的企业，却总难准时交货，客户天天抱怨。怎么办?
2、大家都很忙，但货却出不去，效率低，产出少，导致员工工资上不去，人员留不住，企业陷入恶性循环，怎么解?
3、员工操作不规范，生产过程无标准，品质问题频繁出，返工客诉时时有，怎么办?
4、采购物料不及时，车间常常停工等。时间浪费掉，效益没出来，怎么办?
5、材料成本越来越高，但浪费却有增无减，做得多，亏得多，怎么办?
6、专家老师的课听了不少，也请过不少；体系、模式、制度文件也搞过不少。但就是没有用，怎么办?
7、当问题出现引发具体究责时，部门间经常会发生低效的推诿和争吵，怎么办?
本课程提供的是一套全新的基于中国人的精益管理模式《精细化管控模式》，管事利用西方化的工具，管人利用中国的价值观。在企业内建立事的标准，并辅之以企业人心管理模式，打造企业核心控制力和凝聚力。控制出效益，约束出效益，讲：师非常注重管理与控制的辩证关系，不讲：大道理，只讲：操作方法，如何通过事的过程来控制人的行为，如何通过人的行为来控制事的结果。这就是控制与管理的精妙所在；
讲：师在本课程中深入探讨中国人在做事时的陋习，通过对人性的研究而开发出来的一套管理方法，此《中国式精益管理》结合老师20余年来对中国人文及西方科学管理的研究和实践，以及在管理培训实战中呕心沥血的心得之作，是管理思想的一次重要革命。此课程已经在200余家企业的实践中得到验证，充分证明!全国唯一，值得您的期待!

本课程段老师重点讲：授两个管控的核心思想：”一个是“合”、一个是“分。“合”：强调人与人、岗位与岗位、部门与部门、流程与流程、数据与数据之间如何通过巧妙地合作进行相互制约的思想。“分”：人事分离。提出了“管人与管事”的分离思想。其核心在于将对企业具体事务的管理从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。从而使领导的精力能更多地放在流程解决不了的问题上去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。
讲：师非常注意管理与控制的辩证关系，不讲：大道理，只讲：操作方法，如何通过事的过程来控制人的行为，如何通过人的行为来控制事的结果。这就是控制与管理的精妙所在；
本课程将给您一个不一样的管理思维，让学员学来即用，用之即有效的管理方法，生鲜火辣的精彩内容期待与您分享!

董事长、总经理、副总、各部门经理、主管、各科室主办科员及基层管理人员

1、了解管人与管事的不同和区别；
2、了解控制与管理的区别，以及管控的目的和意义；
3、掌握开展各种控制法的理论、方法；
4、掌握提高执行力的工作方法和工具；
5、掌握提高团队责任心的方法和工具；
5、掌握企业有效的管控模式的开展方式，推进步骤，员工参与的具体做法。

12 H

第一讲：中国企业管理的现状
第一节：先进的管理体系在中国遇到的尴尬
1、上了ISO——没用!    2、上了ERP——瘫痪!
3、绩效考核——罢工!    4、培训学习——不变!
5、高薪请人——伤心!    6、管理变革——动荡!
7、精益生产——无效!    8、推行5S——形式!
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第二节：精益管理的内涵
【案例】
第三节：中国企业界管人的误区
1、反积极性
【案例1】
2、压抑的积极性
【案例2】
【案例3】
3、军队为什么高效
4、员工的积极性不可靠
【案例】
5、领导人自己没有积极性
【案例】
第四节：限制选择法
【案例】
【案例】


第二讲：纵向管人 横向管事(上)
横向控制法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
流程式管理和领导式管理
【案例1】
【案例2】


第三讲：纵向管人 横向管事(下)
如何让不带【总】字号和不带【长】字号的人发挥在管理中的作用?
——先分工/再分权、责利不能公有
一、如何发挥计划部的作用?
二、管理的“五重制约”
1、约束老板
2、约束业务
3、部门对部门的约束
4、约束客户
约束客户的好处
5、订单评审


第四讲：内部控制的三要素
三要素法
【案例1】
【案例2】
要素一：标准
【案例】
要素二：制约
要素三：责任


第五讲：单位化小 控制更好
分段控制法
【案例1】
【案例2】


第六讲：控制是条链 环环要相连
第一节：数据控制法
第二节：稽核控制法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第三节：自我修炼法
【案例1】
【案例2】
第四节：全员主角法
【案例】
第五节：持续种因法
【案例1】
【案例2】
【案例3】
第六节：控制法回顾
控制法是一套方法，而不是一套工具


第七讲：高效的生产六日工作法
前推后拉、滚动排查；频繁调整、快速反应
第一节 生管六日工作法的动作分解图
第一“日”：《日协调》动作
日协调动作操作要领
《日协调会动作控制卡》
第二“日”：《日备料》动作
日备料动作操作要领
《日备料动作控制卡》
第三“日”：《日计划》动作
日计划动作操作要领
《日计划动作控制卡》
第四“日”：《日稽核》动作
日稽核动作操作要领
《日稽核动作控制卡》
第五“日”：《日考核》动作
日考核动作操作要领
日考核动作控制卡
第六“日”：《日攻关》动作
日攻关动作操作要领
《日攻关动作控制卡》


第八讲：生产日计划的控制要点(上)
生产计划的控制重点(一)
【案例1】
【案例2】


第九讲：生产日计划的控制要点(下)
生产计划的控制重点(二)
【案例1】
【案例2】


第十讲：物料控制与表单使用(上)
物料的需求计划
【案例1】
【案例2】
【案例3】
仓库的整顿
【案例1】
【案例2】
物料的减存
物料的请购
物料进度的控制
【案例1】
【案例2】


第十一讲：物料控制与表单使用(下)
第一节：采购的频繁跟进九大动作
1、整体进度的控制
2、采购下单时间的控制
3、交期确认的控制
4、跟进进度控制
5、供应商承诺控制
6、采购周计划和日计划的控制
7、退补料控制
8、物料跟进会议的控制
9、稽核控制
第二节：物料排查与交期确认