查看详情>> 第一讲：中国烟草企业管理的现状 国外先进的管理方法在中国烟草企业成功率低的原因 (一、我国企业的改革难题 1、人的问题 2、先进管理体系在我国遇到的尴尬 案例：管人的人却不懂得管事 案例：管事的人却不懂得管人 二、遇到难题的原因 1、企业所处的阶段 2、培训的误区 烟草企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 生产效率不高的原因是什么? 1、效率从何改变 2、公路塞车的深层次分析 案例：员工上下班打卡的原理 3、集体弱智现象 案例：大桥塞车的原理分析 4、烟草生产企业的管理误区 案例：常规烟草行业人事不分的现状分析 第三讲：约束出效率(下) 烟草生产企业存在的问题 效率从哪儿来?效率从约束当中来。 【案例1】高速公路为什么比普通公路要快? 【案例2】交通电子眼的作用 “工厂网状控制图”所体现的管理模式 第四讲：过程控制(上) 案例：常规烟草工厂的组织分工 利用组织分工进行部门控制 1、组织分工 2、以静制动的管理方式 PMC部门的职能与控制方式(一) (一)部门对部门的约束控制 (二)约束业务 第五讲：过程控制(中) PMC部门的职能与控制方式(二) (三)约束客户 1、PMC部门对客户的约束 2、约束客户的好处 案例：某烟草企业约束后的好处分析 (四)约束上级领导 案例：对采购员的七重控制(一) 1、物控 第六讲：过程控制(下) 案例：对采购员的七重控制(二) 2、稽核员 3、仓库 4、人事部门 5、品质部门 6、财务部门 7、采购主管 案例：如何约束仓管 1、物控 2、车间 如何变弹性计划为刚性计划 第七讲：计划权威性的建立(上) 冷冻计划与滚动计划的核心思想 1、冷冻计划 2、滚动计划 异常问题的处理 第八讲：计划权威性的建立(下) 如何使博弈双赢 案例：博弈论的诡计 标准化的本质 1、数据化 2、流程化 第九讲：流程推行的步骤与标准控制(上) 人心改变的基础 案例：习性来自哪里? 流程推行的七步曲 案例：某烟草工厂的咨询案例最后的结果 第1步-操作人起草 案例：某烟草企业的的文件编写误区 第2步-修改 第3步-讨论 第4步-培训 第5步-考试 第6步-试运行 第7步-运行 第十讲：流程推行的步骤与标准控制(下) 推行流程七步曲的关键点控制 1、流程的制定和推行中有针对不执行的方法 2、奖罚平衡 3、循序渐进 形式和内容的辨证关系 技术品质部门的控制方式 案例：某烟草企业的BOM表制作案例 案例：某烟草企业的标准工时制作案例 第十一讲：标准控制与结果控制(上) 标准控制 (一)技术品质部门的控制方式 案例：某烟草工厂的技术管理误区 (二)如何做准物料清单(BOM)表 1、物料清单定义 2、物料清单变革遇到的难题 案例：某烟草企业推行物料清单遇到的障碍与阻力 3、双轨制的应对策略 (三)品质部门的流程管理 第十二讲：标准控制与结果控制(下) 结果控制 (一)人事与财务部门的控制方式 案例：烟草企业的人事部不受待见的的因分析 (二)财务部如何控制材料成本 案例：成本的计算与控制 案例：成本与绩效的关系

查看详情>> 第一讲：中国企业绩效考核的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)世界先进的考核体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)绩效的误区 3、企业绩效考核现状分析 1)绩效考核弄虚作假 2)过于KPI化 3)上级对下级打分的弊端 4)平级打分的弊端 5)老板打分的弊端 6)造假与形式的产生 4、是什么导致这种现状的产生? 5、企业绩效改进之道 第二讲：组织出效率--绩效组织设计 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国企业的管理误区 5、中国企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 3)先分工/再分权 第三讲：约束出效率--高绩效机制建立 1、为什么约束领导--约束领导产生绩效 2、为什么约束客户--对客户约束产生的绩效 3、为什么约束部门--对部门约束产生的绩效 4、为什么约束岗位--对岗位约束产生的绩效 5、为什么约束动作--对动作约束产生的绩效 6、标准化的本质：流程化+数据化 1)流程编写七步骤 2)流程文件发行原则 第四讲：稽核出效率--绩效考核的控制源 1、《稽核体系》推行 1)为什么要稽核? 2)稽核的范围 3)稽核五步曲 4)稽核成功的四要素 2、《责任体系》推行 1)如何推行《问责制》 2)如何推行《岗位竞聘机制》 3)如何推行《例会制》 4)如何推行《PK机制》 5)如何推行《案例分析会》 第五讲：数据出效率--绩效考核的控制闸 1、让数据流动起来 2、凭感觉凭经验企业能走多远? 3、数据比经验更真实 4、数据从哪里来? 5、我们为什么控制不了数据? 6、让数据流动起来 7、如何建立数据控制链 8、《数据控制卡》推行 9、《数据控制卡》导入 10、《数据控制卡作业指导书》编写 11、稽核控制的导入和应用 1)稽核的误区 2)稽核人员训练 第六讲：目标出效率--指标与薪酬体系的建立 1、部门职责与岗位职责 2、岗位分析与岗位评价 3、制定宽带薪酬等级架构 4、公司目标制定 5、部门绩效目标的确定 6、岗位绩效目标的确定 7、《岗位目标责任状》的签订 8、针对不愿签订《目标责任状》的方法 9、建立绩效达标的标准--降低目标才能提高目标 10、保证绩效提升的方法--问责制

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)先进管理体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)培训的误区 3、中国企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国制造型企业的管理误区 5、中国制造型企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 6、工厂网状结构图 第三讲：约束出效率(中) 1、部门对部门如何约束? 2、如何约束业务? 3、如何约束客户? 1)PMC部门对客户的约束 2)约束客户的好处 4、如何约束老板? 5、对采购员的七重控制 1)物控如何约束采购? 2)稽核员如何约束采购? 3)仓库如何约束采购? 4)人事部门如何约束采购? 5)品质部门如何约束采购? 6)财务部门如何约束采购? 7)采购主管如何约束采购? 第四讲：约束出效率(下) 1、如何约束仓管 1)物控如何约束仓库 2)车间如何约束仓库 2、计划的权威性建立 3、如何保证计划不变? 执行计划与滚动排查 4、技术部门与品质部门的标准控制 1)如何做准物料清单 2)品质部门的流程控制 5、人事与财务部门的控制方式 1)人事如何控制绩效? 2)财务部如何控制成本? 6、标准化的本质：流程化+数据化 7、流程编写七步法 第五讲：控制出结果——稽核系统建立 1、稽核推行九步骤 2、稽核人员训练 3、稽核的四个类型 4、五重稽核的方法 5、稽核与案例分析 6、稽核与PK 7、稽核与奖罚 8、稽核的二高一低 9、先形式后内容 10、降低目标才能提升目标

查看详情>> 第一讲：人事分离 第一节：变通术与分离术 1、精益管理与日本文化 2、中国能否以日为师? 3、兼论精益管理如何学 4、人事分离、做管分离 第二节：人事不分问题不断(1) 1、人事不分的恶果 2、和而不同、顺而不从的恶果 3、好了事，得罪了人 4、做好了人，耽误了事 第三节：人事不分问题不断(2) 1、好人办坏事 2、强势不强效 3、小事变大事 4、模式两难 5、独断专行 6、造假成风 7、人事两难 第四节：人事分管的依据(1) 1、管人与管事的取材不同 2、管人与管事的标准不同 3、管人与管事的风格不同 4、管人与管事的方法不同 第五节：人事分管的依据(2) 5、管人与管事的心态不同 6、管人与管事的角色不同 7、管人管事效果互补 第六节：人和事如何分管(1) 1、老板带队来管人 2、部门横向来管事 第七节：人和事如何分管(2) 3、避开陷阱 4、控制情绪 第二讲：领导管人 第一节：如何建立认同 1、先认后管——管理源于认同 2、中国人认人，西方人认规则 3、先帮后管——认同源于帮助 第二节：如何改变习性(1) 1、习性决定成败 2、好习性是训练出来的 3、好企业是所好学校 第三节：如何改变习性(2) 1、企业要管人，必须有信仰 2、从“信”到“信用 3、信仰是“不二”法门 4、信者无敌 第四节：如何建立信仰 5、信仰消除对立 6、坚持就是信仰 第五节：如何建立关系 1、人际关系改造的十二场 第三讲：流程管事 第一节：限制选择法 1、约束出效率 2、方便是效率的敌人 3、管理就是规定 第二节：横向控制法 1、做/管分离 2、横向集权 3、人/事分离 第三节：三要素法 1、管理中充斥假动作 2、识破管理中的假动作 3、控制管事中的假动作 第六节：分段控制法 1、考核为何没有用 2、单位划小，控制更好 第七节：数据流动法 1、让数据流动起来 2、让改善自动进行 第八节：稽核控制法 1、有一种增长叫自杀 2、反复抓，抓反复 3、针对10次反复设计方案 第九节：计划控制法 第四讲：传统管理人事不分 第一节：传统管理的“死结”(1) 1、传统管理：领导丧失了主动权 2、传统管理：大治与大乱的钟摆效应 3、传统管理：企业丧失了创新能力 4、传统管理：“人情化”之累 第二节：传统管理让企业成为帮会 1、“义气”代替了管理 2、重做人，轻做事 第四节：传统管理让人无法较真 1、消极抵抗，瓦解流程 2、矛盾激化，回复原态 第五节：传统管理缺乏包容 1、只求同，不存异 2、掩盖矛盾，集体寻死

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)先进管理体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)培训的误区 3、中国企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国企业的管理误区 5、中国企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 第三讲：约束出效率(中) 1、部门对部门如何约束? 2、如何约束业务? 3、如何约束客户? 1)PMC部门对客户的约束 2)约束客户的好处 4、如何约束老板? 5、对采购员的七重控制 1)物控如何约束采购? 2)稽核员如何约束采购? 3)仓库如何约束采购? 4)人事部门如何约束采购? 5)品质部门如何约束采购? 6)财务部门如何约束采购? 7)采购主管如何约束采购? 第四讲：约束出效率(下) 1、如何约束仓管 1)物控如何约束仓库 2)车间如何约束仓库 2、计划的权威性建立 3、如何保证计划不变? 执行计划与滚动排查 4、技术部门与品质部门的标准控制 1)如何做准物料清单(BOM表) 2)品质部门的流程控制 5、人事与财务部门的控制方式 1)人事如何控制绩效? 2)财务部如何控制成本? 6、标准化的本质：流程化+数据化 7、流程编写七步法 第五讲：控制出结果(管事) 【管事】方法的纲领——约束出效率，让员工做事没有选择的余地 ——如何使员工做事时没有选择 限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。 1、横向控制法 ——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制法》 强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。 2、三要素法 ——如何设计和使用《三要素法》 将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。 3、分段控制法 ——如何设计和使用《分段控制法》 将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。 4、数据流动法 ——如何设计和使用《数据控制法》 用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。 5、稽核控制法 ——如何设计和使用《稽核控制法》 该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。 6、计划控制法 ——如何设计和使用《计划控制法》 该方法将管理过程中的目标逐步分解到天，最终以天为单位的目标管理，通过每天、每周、每月的检讨，最终实现各管理者，各员工、各部门和企业的最终目标和绩效。它主要改变人们“只做不想，一切听领安排”的坏习惯，最终是为了训各管理者的工作计划性和眼光前瞻性。 第六讲：控制出结果(管人) 【管人】方法的纲领——认同出效率，做为员工，何谓正确? 一般人都把劳动看成获得生活所需之粮食与报酬的手段，认为劳动的时间越短越好，工资则多多益善，其余时间要用来发展自己的兴趣，从事休闲活动，这样的人生才算丰富。抱持这种人生观的人认为劳动是人人都不愿意做而又必须去做的事。 然而，工作对人类而言，其实具有更深远、更崇高的价值与意义。劳动可以帮助我们战胜欲望，磨炼心性，培养人格，其目的不只是换取生活所需，因为换取生活所需只不过是劳动所附带的功能而已。 因此，以全部的精神投入每天的工作，是极为重要的事，唯有如此才能做到锻炼灵魂、提升心性的无上“修行”。 生活就是灵魂成长的教室，工作是就修行的道场，生命就是我们的导师。 教育式管理——人心的标准化 一、制度化管理的局限 二、人的标准化 三、人心如何控制 1、全员主解法 ——如何设计和使用《全员主角法》 私企不可能让人人成为主人，但可以让人人成为主角。你只要给一个平台和空间，营造多样化的人际关系，就可以让人们在不同场合成为“焦点”。 很多管理的问题是从“分别心”开始的。企业真正留人的方法是，营造一个好的人际关系，让他舍不得这群人，舍不得这个氛围，他舍不得走。建立十二场是关键。 心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。 行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场 2、克己明心见性法 ——如何设计和使用《克己明心见性》 古语云：君子需严于律己。曾子曰：吾日三省吾身 你把周围的人看成什么，你就会以什么样的态度对周围的人；你以什么样的态度对周围的人，你就会以什么样的方式去做管理。做管理的基本功就是把自己调到看着周围的人都比较舒服的位置上来。佛家说：“不分别，修智慧。” 3、自我控制法 ——如何设计和使用《自我控制法》 “小善乃大恶，大善似无情”；“方便出下流、慈悲多祸乱”；“管理是严肃的爱”；“管理就是让人脱苦”。 世界上有两种人：成功的人——积极的人；失败的人——消极的人。如果想在企业养老是做不到的，要有亮剑的斗志和精神状态，具备积极挑战心态，并拼命地工作。 为什么强调要“拼命工作”呢? 改变一个人不要过分地从思想、心态上下手，而要从动作、行为上去改变。也就是说，讲十句真理不如做一个动作。 4、每日精进法 ——如何设计和使用《每日精进法》 “差不多先生”是我们国人的习性；可以了、行了、就这样吧、只能这个样子啦；相对应的是狂妄、傲慢、自大、不注重细节。 “集沙成塔，水滴汇成海”；“不积跬步无以至千里、不积小流无以成江海”、“积跬步以致千里、积怠惰以致深渊”“小业绩成就大回报”。 每一天都要过得【异常认真】。我们每天要不停地告诫自己：“对于一去不复返的人生，不能有丝毫浪费，要以诚恳并【认真到异常】的方式去度过。这种看来傻得可以的生活态度，如果能长期坚持下去，任何一个平凡人也能蜕变成超凡的人物”。 5、自我燃烧法 ——如何设计和使用《自我燃烧法》 物质有三种类型：①点火就能燃烧的可燃性物质；②点火也燃烧不起来的不燃性特质；③靠自己就能燃烧的自燃性特质。 要获得自燃型这种特质该怎么办呢?最好最有效的办法就是【喜欢自己的工作】 【喜欢】就是最大的动力。意愿、勤奋以至成功，这一切都产生于【喜欢】这个母体。 但是，有的人对自己的工作怎么也喜欢不起来，那又该怎么办呢?怎样才能成为自燃型的人呢? 6、持续种因法 ——如何设计和使用《持续种因法》 中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是，多行善，就会有好报。 “情不为人”，同情他人，为他人多做好事，结果必然利人也利己，这绝对错不了。 人心是一台录放机，人的行为、言语、意念都会被自己这台录放机摄录下来。管理者应该明白，所有的人现在的行为都是被自己过去录下来的东西所控制的，佛家把录下来的这些叫“业”。 管理从修行开始。

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 现今企业界的尴尬 精益管理的内涵 反积极性 压抑积极性 军队的高效法 员工的积极性不可靠 领导人自己没有积极性 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国企业管理的误区 5、中国企业存在的问题 1) 组织结构的缺失 2) 人/事不分的管理体制必须打破 第三讲：约束出效率(中) 6、组织的约束 7、部门的约束 8、岗位的约束 9、流程的约束 10、时间的约束 11、标准化的本质：流程+表单 12、流程编写七步法 第四讲：精细化管控体系六步骤(上) 1、建标准 1)标准的定义 2)如何建立人的标准化 3)如何建立事的标准化 4)如何建立物的标准化 步骤2、定规则 1)流程编写七步骤 2)制度编写注意事项 3、做衔接 1)流程/制度/岗位职责等文件为什么没有人遵守? 2)分段控制四要素 3)如何设计和使用《分段控制表》 4)如何设计和使用《流程控制表》 5)如何设计和使用《横向控制表》 6)如何设计和使用《稽核控制表》 7)如何设计和使用《数据控制表》 第五讲：精细化管控体系建立(下) 4、推稽核 1)为什么要稽核? 2)稽核的范围 3)稽核机制建立五步曲 4)稽核成功四要素 5)《管理人员计件制》与《日清表》使用 6)《PK机制》的建立 5、出责任 1)如何建立《问责制》 2)如何建立《岗位竞聘机制》 3)如何建立《例会制》 4)如何推行绩效考核? 5)P/D/C/A绩效检讨会的推行 6)数据统计与分析 6、信息化 1)信息化失败的原因分析 2)如何建立数据化平台提升管理 3)如何建立数据控制链 第六讲：过程控制的6套手法 1、限制控制-解决员工如何自发做事的问题 2、横向控制-解决横向部门、岗位不配合/不协调的问题 3、三要素控制-解决管理干部相互推责/扯皮的问题 4、分段控制-解决管理干部如何解决事务的问题 5、稽核控制-解决员工不按规矩做事的问题 6、数据控制-解决管理干部如何用数据做管理的问题 第七讲：六日工作法的应用 1、日计划——每日工作任务分解 2、日备料——每日做好班前准备 3、日协调——每日信息快速传播 4、日攻关——每日打通管理瓶颈 5、日稽核——每日稽查、查反复、反复查 6、日考核——每日成果兑现

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 第一节：先进的管理体系在中国遇到的尴尬 1、上了ISO——没用!    2、上了ERP——瘫痪! 3、绩效考核——罢工!    4、培训学习——不变! 5、高薪请人——伤心!    6、管理变革——动荡! 7、精益生产——无效!    8、推行5S——形式! 【案例1】 【案例2】 【案例3】 第二节：精益管理的内涵 【案例】 第三节：中国企业界管人的误区 1、反积极性 【案例1】 2、压抑的积极性 【案例2】 【案例3】 3、军队为什么高效 4、员工的积极性不可靠 【案例】 5、领导人自己没有积极性 【案例】 第四节：限制选择法 【案例】 【案例】 第二讲：纵向管人 横向管事(上) 横向控制法 【案例1】 【案例2】 【案例3】 流程式管理和领导式管理 【案例1】 【案例2】 第三讲：纵向管人 横向管事(下) 如何让不带【总】字号和不带【长】字号的人发挥在管理中的作用? ——先分工/再分权、责利不能公有 一、如何发挥计划部的作用? 二、管理的“五重制约” 1、约束老板 2、约束业务 3、部门对部门的约束 4、约束客户 约束客户的好处 5、订单评审 第四讲：内部控制的三要素 三要素法 【案例1】 【案例2】 要素一：标准 【案例】 要素二：制约 要素三：责任 第五讲：单位化小 控制更好 分段控制法 【案例1】 【案例2】 第六讲：控制是条链 环环要相连 第一节：数据控制法 第二节：稽核控制法 【案例1】 【案例2】 【案例3】 第三节：自我修炼法 【案例1】 【案例2】 第四节：全员主角法 【案例】 第五节：持续种因法 【案例1】 【案例2】 【案例3】 第六节：控制法回顾 控制法是一套方法，而不是一套工具 第七讲：高效的生产六日工作法 前推后拉、滚动排查；频繁调整、快速反应 第一节 生管六日工作法的动作分解图 第一“日”：《日协调》动作 日协调动作操作要领 《日协调会动作控制卡》 第二“日”：《日备料》动作 日备料动作操作要领 《日备料动作控制卡》 第三“日”：《日计划》动作 日计划动作操作要领 《日计划动作控制卡》 第四“日”：《日稽核》动作 日稽核动作操作要领 《日稽核动作控制卡》 第五“日”：《日考核》动作 日考核动作操作要领 日考核动作控制卡 第六“日”：《日攻关》动作 日攻关动作操作要领 《日攻关动作控制卡》 第八讲：生产日计划的控制要点(上) 生产计划的控制重点(一) 【案例1】 【案例2】 第九讲：生产日计划的控制要点(下) 生产计划的控制重点(二) 【案例1】 【案例2】 第十讲：物料控制与表单使用(上) 物料的需求计划 【案例1】 【案例2】 【案例3】 仓库的整顿 【案例1】 【案例2】 物料的减存 物料的请购 物料进度的控制 【案例1】 【案例2】 第十一讲：物料控制与表单使用(下) 第一节：采购的频繁跟进九大动作 1、整体进度的控制 2、采购下单时间的控制 3、交期确认的控制 4、跟进进度控制 5、供应商承诺控制 6、采购周计划和日计划的控制 7、退补料控制 8、物料跟进会议的控制 9、稽核控制 第二节：物料排查与交期确认

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)先进管理体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)培训的误区 3、中国企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国企业的管理误区 5、中国企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 第三讲：约束出效率(中) 1、部门对部门如何约束? 2、如何约束业务? 3、如何约束客户? 1)PMC部门对客户的约束 2)约束客户的好处 4、如何约束老板? 5、对采购员的七重控制 1)物控如何约束采购? 2)稽核员如何约束采购? 3)仓库如何约束采购? 4)人事部门如何约束采购? 5)品质部门如何约束采购? 6)财务部门如何约束采购? 7)采购主管如何约束采购? 第四讲：约束出效率(下) 1、如何约束仓管 1)物控如何约束仓库 2)车间如何约束仓库 2、计划的权威性建立 3、如何保证计划不变? 执行计划与滚动排查 4、技术部门与品质部门的标准控制 1)如何做准物料清单(BOM表) 2)品质部门的流程控制 5、人事与财务部门的控制方式 1)人事如何控制绩效? 2)财务部如何控制成本? 6、标准化的本质：流程化+数据化 7、流程编写七步法 第五讲：控制出结果(管事) 【管事】方法的纲领——约束出效率，让员工做事没有选择的余地 ——如何使员工做事时没有选择 限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。 1、横向控制法 ——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制法》 强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。 2、三要素法 ——如何设计和使用《三要素法》 将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。 3、分段控制法 ——如何设计和使用《分段控制法》 将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。 4、数据流动法 ——如何设计和使用《数据控制法》 用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。 5、稽核控制法 ——如何设计和使用《稽核控制法》 该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。 6、计划控制法 ——如何设计和使用《计划控制法》 该方法将管理过程中的目标逐步分解到天，最终以天为单位的目标管理，通过每天、每周、每月的检讨，最终实现各管理者，各员工、各部门和企业的最终目标和绩效。它主要改变人们“只做不想，一切听领安排”的坏习惯，最终是为了训各管理者的工作计划性和眼光前瞻性。 第六讲：控制出结果(管人) 【管人】方法的纲领——认同出效率，做为员工，何谓正确? 一般人都把劳动看成获得生活所需之粮食与报酬的手段，认为劳动的时间越短越好，工资则多多益善，其余时间要用来发展自己的兴趣，从事休闲活动，这样的人生才算丰富。抱持这种人生观的人认为劳动是人人都不愿意做而又必须去做的事。 然而，工作对人类而言，其实具有更深远、更崇高的价值与意义。劳动可以帮助我们战胜欲望，磨炼心性，培养人格，其目的不只是换取生活所需，因为换取生活所需只不过是劳动所附带的功能而已。 因此，以全部的精神投入每天的工作，是极为重要的事，唯有如此才能做到锻炼灵魂、提升心性的无上“修行”。 生活就是灵魂成长的教室，工作是就修行的道场，生命就是我们的导师。 教育式管理——人心的标准化 一、制度化管理的局限 二、人的标准化 三、人心如何控制 1、全员主解法 ——如何设计和使用《全员主角法》 私企不可能让人人成为主人，但可以让人人成为主角。你只要给一个平台和空间，营造多样化的人际关系，就可以让人们在不同场合成为“焦点”。 很多管理的问题是从“分别心”开始的。企业真正留人的方法是，营造一个好的人际关系，让他舍不得这群人，舍不得这个氛围，他舍不得走。建立十二场是关键。 心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。 行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场 2、克己明心见性法 ——如何设计和使用《克己明心见性》 古语云：君子需严于律己。曾子曰：吾日三省吾身 你把周围的人看成什么，你就会以什么样的态度对周围的人；你以什么样的态度对周围的人，你就会以什么样的方式去做管理。做管理的基本功就是把自己调到看着周围的人都比较舒服的位置上来。佛家说：“不分别，修智慧。” 3、自我控制法 ——如何设计和使用《自我控制法》 “小善乃大恶，大善似无情”；“方便出下流、慈悲多祸乱”；“管理是严肃的爱”；“管理就是让人脱苦”。 世界上有两种人：成功的人——积极的人；失败的人——消极的人。如果想在企业养老是做不到的，要有亮剑的斗志和精神状态，具备积极挑战心态，并拼命地工作。 为什么强调要“拼命工作”呢? 改变一个人不要过分地从思想、心态上下手，而要从动作、行为上去改变。也就是说，讲十句真理不如做一个动作。 4、每日精进法 ——如何设计和使用《每日精进法》 “差不多先生”是我们国人的习性；可以了、行了、就这样吧、只能这个样子啦；相对应的是狂妄、傲慢、自大、不注重细节。 “集沙成塔，水滴汇成海”；“不积跬步无以至千里、不积小流无以成江海”、“积跬步以致千里、积怠惰以致深渊”“小业绩成就大回报”。 每一天都要过得【异常认真】。我们每天要不停地告诫自己：“对于一去不复返的人生，不能有丝毫浪费，要以诚恳并【认真到异常】的方式去度过。这种看来傻得可以的生活态度，如果能长期坚持下去，任何一个平凡人也能蜕变成超凡的人物”。 5、自我燃烧法 ——如何设计和使用《自我燃烧法》 物质有三种类型：①点火就能燃烧的可燃性物质；②点火也燃烧不起来的不燃性特质；③靠自己就能燃烧的自燃性特质。 要获得自燃型这种特质该怎么办呢?最好最有效的办法就是【喜欢自己的工作】 【喜欢】就是最大的动力。意愿、勤奋以至成功，这一切都产生于【喜欢】这个母体。 但是，有的人对自己的工作怎么也喜欢不起来，那又该怎么办呢?怎样才能成为自燃型的人呢? 6、持续种因法 ——如何设计和使用《持续种因法》 中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是，多行善，就会有好报。 “情不为人”，同情他人，为他人多做好事，结果必然利人也利己，这绝对错不了。 人心是一台录放机，人的行为、言语、意念都会被自己这台录放机摄录下来。管理者应该明白，所有的人现在的行为都是被自己过去录下来的东西所控制的，佛家把录下来的这些叫“业”。 管理从修行开始。